Plan de l’épisode et les références
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0m23s : Introduction
Le balado Les Ambitieux Offrir un impact stratégique, pas juste un service RH
Le balado Les Ambitieux Rendre l’intangible tangible
Profil Linkedin Michel Cossette, professeur à HEC MTL
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22m03s : Présentation du livre
Le livre Investing in People (3e édition) (2019)
La thèse centrale : investir dans les gens devrait être aussi systématique et fondé sur des preuves qu’investir dans l’argent ou la technologie.
Le livre s’attaque à la boîte noire entre les pratiques de ressources humaines et la performance financière, en posant des valeurs monétaires sur les programmes RH (dotation, développement, roulement, absentéisme, santé, engagement, flexibilité) à l’aide de l’analyse d’utilité. C’est la référence qui relie la psychologie organisationnelle et la finance.
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29m51s : Principes du livre Investing in People
LAMP est un acronyme : Logique, Analytique, Mesures, Processus. C’est la vision d’ensemble proposée dès le début du livre.
L · Logique
Le récit qui relie les chiffres aux résultats. Ici : le coaching rend les leaders plus autonomes et meilleurs communicateurs, ils jouent leur rôle d’influence, le personnel reste mobilisé, la capacité organisationnelle monte et on évite la démobilisation. C’est une hypothèse de travail, claire et crédible, sur laquelle tout le reste s’appuie.
A · Analytique
La rigueur qui permet de conclure que c’est bien le coaching qui a produit l’effet, et non la croissance de l’entreprise ou un autre facteur. Isoler l’effet est difficile : ce n’est pas un protocole scientifique classique avec groupe test et groupe témoin. À noter aussi l’effet placebo : comme en thérapie, le simple fait de décider d’entreprendre une démarche enclenche déjà une part du changement.
M · Mesures
Les chiffres eux-mêmes. Attention au piège du lampadaire : avoir des chiffres ne veut pas dire avoir les bons. Le taux de satisfaction ou le taux de présence se mesurent facilement, mais ne sont pas forcément les mesures cruciales. Mieux vaut mesurer peu de choses, avec un peu moins d’exactitude, mais les bonnes choses.
P · Processus
Rendre les constats crédibles, motivants et utilisables, par l’influence et la communication. Le livre propose une séquence en six temps : le décideur doit recevoir l’information, y prêter attention, y croire, en percevoir l’impact, concevoir qu’il peut s’en servir, puis améliorer ses décisions.
Trois indicateurs qui forment une chaîne. Plus c’est facile à mesurer avec précision, moins c’est stratégique. Plus c’est stratégique, moins c’est précis.
| Indicateur | Ce qu’on mesure | Limite |
|---|---|---|
| Efficience | Le plus facile à mesurer. Nombre de rencontres, présence à l’heure, devoirs faits entre les séances, satisfaction du coaché. | La satisfaction rassure mais ne garantit pas l’efficacité. À conserver sans en amplifier la valeur réelle. |
| Efficacité | Le changement de comportement. Le coaché a-t-il modifié son attitude et sa manière d’agir? | Le changement n’est pas forcément dû au coaching, et un changement de comportement n’entraîne pas forcément un gain financier. |
| Impact | L’effet sur les résultats d’affaires. C’est le niveau du retour sur investissement. | Le plus utile mais le plus difficile à capter. On est loin du lampadaire. Tout repose sur des estimations et un principe d’attribution. |
En résumé : on mesure l’efficience avec précision, l’efficacité avec rigueur, et l’impact avec humilité.
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41m57s : Méthode de calcul concernant les interventions en coaching
Je coache un leader chez Les Bâtisseurs, une heure par mois, sur douze mois. Ce leader occupe un poste dont le salaire est de 100 000 $ par année.
| Coût de l’investissement | |
|---|---|
| Honoraires de coaching facturés à l’entreprise | 3 500 $ |
| Salaire du coaché pendant le temps passé en coaching | 500 $ |
| Investissement annuel total | 4 000 $ |
Ce coût est concret et se calcule bien. C’est le montant qu’on retirera de la valeur estimée pour parler de rentabilité. Ensuite, deux stratégies de calcul selon l’effet recherché : réduire un risque, ou optimiser un avantage.
Situation 1 : réduire un risque
Un leader dont l’approche démobilise complètement son équipe. Objectifs non atteints, mauvais climat, départs chez les plus compétents. Il s’agit d’arrêter une hémorragie. L’impact se mesure par la réduction d’une probabilité d’échec.Les hypothèses
- Coût d’une catastrophe : entre 200 000 $ et 400 000 $ (manque de productivité, départs et embauches, gestion de conflit, firme de consultants). On retient la moyenne : 300 000 $
- Probabilité de catastrophe sans coaching : 80 %
- Probabilité de catastrophe avec coaching : 50 %
| Étape | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Perte espérée sans coaching | 80 % × 300 000 $ | 240 000 $ |
| Perte espérée avec coaching | 50 % × 300 000 $ | 150 000 $ |
| Perte évitée grâce au coaching | 240 000 $ − 150 000 $ | 90 000 $ |
| Moins le coût du coaching | − 4 000 $ | − 4 000 $ |
| Valeur nette | 86 000 $ |
Ratio bénéfice-coût = 90 000 $ ÷ 4 000 $ = 22,5. Pour chaque dollar investi, on évite environ 22,50 $ de perte (avant de soustraire le coût).
On peut bien sûr explorer d’autres scénarios en changeant le coût de la catastrophe et les deux pourcentages de risque, pour se donner une marge de manoeuvre.
Situation 2 : optimiser un avantage
Un leader qui performe dans la moyenne, apprécié, mais qui manque d’expérience et de confiance et se limite dans ses interventions. Il a un grand potentiel. Ici on veut augmenter un bénéfice, pas éviter une catastrophe. On bascule dans le modèle de Brogden-Cronbach-Gleser, que le livre adapte au développement des employés.
Comprendre la valeur d’un cran (le 40 %)
Un cran de performance vaut un écart-type. La règle du pouce l’estime à 40 % du salaire du poste. Voici d’où vient ce chiffre, en deux temps :
| Raisonnement | |
|---|---|
| Un employé moyen produit environ le double de son salaire en valeur. Pour un poste à 100 000 $, cela donne une valeur produite de… | 200 000 $ |
| De cette valeur, la moitié revient en salaire, une partie couvre les charges (locaux, équipements, structure), et le reste est le profit. | |
| L’écart de performance d’une personne à l’autre représente environ 20 % de la valeur produite (en moyenne) | 20 % |
| Comme la valeur vaut le double du salaire, ces 20 % de la valeur équivalent à… | 40 % du salaire |
| Valeur d’un cran pour un poste à 100 000 $ | 40 000 $ |
Ce cran mesure un écart par rapport à un leader moyen. Un leader situé un cran au-dessus de la moyenne apporte environ 40 000 $ de valeur de plus par année qu’un leader moyen. Un leader, un cran en dessous en apporte environ 40 000 $ de moins.
Les autres variables:
Nombre de personnes
Une seule personne coachée, donc 1. Une formation à dix employés se multiplierait par 10. Le coaching étant du sur-mesure individuel, on reste à 1.
Durée de l’effet
À ne pas confondre avec la durée du coaching. On peut coacher un an et l’effet perdure ensuite. Repère courant : 3 ans. Plus long si le coaching marque une carrière, plus court si le leader quitte l’entreprise peu après.
Ampleur de l’amélioration
La variable la plus importante et la plus difficile. C’est de combien d’écart-type le coaching a fait progresser le leader. Le livre ne donne pas de chiffre par défaut. Dans son propre exemple, il travaille avec un effet d’environ 0,5 écart-type, à valider par une méta-analyse de programmes comparables ou par une mesure directe avant et après. On retient donc 0,5 écart-type comme hypothèse de départ, volontairement prudente.
Le calcul complet
| Étape | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Valeur d’un demi-cran par année | 0,5 × 40 000 $ | 20 000 $ |
| Sur la durée de l’effet | 20 000 $ × 3 ans | 60 000 $ |
| Moins le coût de la démarche | − 4 000 $ | − 4 000 $ |
| Valeur nette pour l’entreprise | 56 000 $ |
Pour parler à un patron : chaque coaching de leader pourrait rapporter jusqu’à 56 000 $. Pour rester prudent et éviter de surpromettre, on annonce une fourchette, disons entre 30 000 $ et 50 000 $.
Le calcul du seuil de rentabilité
Si le patron doute de l’ampleur de l’amélioration, on renverse la question : quelle est l’amélioration minimale pour que l’investissement demeure rentable?
= 4 000 $ ÷ (1 × 3 × 40 000 $) = 0,033, soit un peu plus de 3 % d’écart-type.
Le patron peut demeurer sceptique d’une amélioration de 0,5 écart-type, mais il devrait admettre qu’une amélioration de plus de 0,03 écart-type est très probable. Autrement dit, il suffit d’un progrès minime pour que le coaching couvre sa dépense.
Le balado Les Ambitieux Construire ton avion pendant qu’il vole
Le balado Les Ambitieux Mesurer la complexité du travail
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1h07m02s : Échange en compagnie de Michel Cossette, professeur titulaire à HEC Montréal
Mes questions à Michel:
- Peut-on calculer la valeur humaine? Doit-on calculer la valeur humaine?
- Quels sont les revers à éviter dans le calcul de la valeur humaine?
- Qu’est-ce que tu observes comme pratique sur le terrain en matière de mesure de l’impact financier de la valeur humaine?
- Qu’est-ce que tu recommandes à ceux qui désirent s’initier à la mesure de la valeur humaine?
- Que prévois-tu dans le futur dans cette pratique?
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1h18m37s : Mes réflexions personnelles
Profil Linkedin de Ghislain Demers
Le balado Les Ambitieux T’outiller pour te développer
