Plan de l’épisode et les références
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0m23s : Introduction
Le balado Les Ambitieux Mesurer la conscience
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12m45s : Présentation du livre
Le livre Advanced Systems-Level Problem Solving Volume 2
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22m21s : Mise en contexte pour présenter l’outil
Complexité de la personne et Complexité du rôle
Tenir compte dans la mesure, des capacités à:
- Percevoir des relations multiples
- Gérer des contradictions
- Planifier dans des horizons temporels étendus
- Décider dans l’incertitude
- Créer du sens à travers la complexité
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30m38s : Mesurer la complexité de la personne avec l’exemple de Chloé
Système à trois niveaux:
Premier niveau, c’est la compétence (l’équivalent des pommes)
Deuxième niveau, c’est la capacité (l’équivalent du pommier)
Troisième niveau, c’est la capabilité (l’équivalent du petit pommier qu’on image plus tard être grand)
Le balado Les Ambitieux Plonge dans le viscéral
Le balado Les Ambitieux Réaligne ton cerveau
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46m51s : La complexité en 8 strates (version chef d’orchestre, version virtuose)
Regroupement A : Exécution
Rôles centrés sur l’action immédiate et la maîtrise d’opérations concrètes. Comprend la supervision directe des activités (chef d’orchestre) et l’application d’outils/méthodes (virtuose).
Le regroupement A comprend les strates 1 – 2 – 3.
Exécution = on parle d’agir, d’appliquer, de coordonner
Regroupement B : Systémisation
Il sera question de systémisation comme étant d’organiser en système.
Rôles orientés vers la coordination et l’articulation de plusieurs processus ou systèmes. Combine la direction intégrée de projets ou unités (chef d’orchestre) et l’expertise transversale (virtuose).
Le regroupement B comprend les strates 4 – 5 – 6.
Systémisation = on parle de structurer, d’articuler, de relier
Regroupement C : Gouvernance
Rôles associés à la conception et à l’orientation globale des structures. Regroupe la responsabilité de la cohérence organisationnelle ou institutionnelle (chef d’orchestre) et la production de modèles / visions (virtuose). La gouvernance implique le système de structures, de règles, de pratiques qui guide l’organisation dans sa manière de diriger et prendre des décisions à haut niveau. La gouvernance implique la place que l’organisation occupe au sein même de la société.
Le regroupement C comprend les strates 7 – 8.
Gouvernance = on parle d’orienter, de transformer, d’aligner
Explication du groupe A des strates 1 à 3 (Éxécution)
Ces strates privilégient l’efficacité dans un cadre relativement stable ou semi-prévisible.
| Strate 1 – Chef d’orchestre | Supervision d’opérations quotidiennes |
| Encadrement direct d’activités routinières dans un environnement stable et structuré. | |
| Strate 1 – Virtuose | Maîtrise technique d’outils et procédés |
| Application directe et maîtrisée de méthodes simples dans un domaine bien balisé. | |
Pour la strate 1, on est dans une logique de « ou ». Soit je fais ceci, soit je fais cela. Pas de combinaison. C’est vraiment la base.
Arthur – strate 1 – Chef d’orchestre
Arthur est chef d’équipe d’un atelier de production. Il gère des opérateurs. Il suit les directives d’un contremaître. Il suit les directives qu’il reçoit le jour même et il va voir immédiatement le contremaître lorsqu’il doit composer avec un imprévu. Il ne gère pas les cas disciplinaires.
Chloé – strate 1 – Virtuose
Chloé est technicienne en communications dans une municipalité. Son rôle consiste à utiliser des gabarits et outils préexistants pour diffuser l’information (communiqués, affiches, courriels internes). Elle applique les méthodes établies sans avoir à les modifier. Les décisions sont limitées, elle suit les consignes données.
| Strate 2 – Chef d’orchestre | Supervision des interventions sur le terrain |
| Encadrement d’intervenants dans un contexte semi-prévisible, avec traitement local des données et arbitrage situationnel. | |
| Strate 2 – Virtuose | Maîtrise technique d’intervention sur le terrain |
| Ajustement de pratiques en situation réelle avec traitement de données concrètes et adaptation aux variations du contexte. | |
Pour la strate 2, c’est une logique de « et ». Il y a plus de données à traiter. Il y a la possibilité de faire ceci et cela. Il y a un passage du « ou » au « et », ce qui représente une certaine progression logique. Le « et » est un peu plus complexe que le « ou ». Avec le « et », on combine plutôt qu’on choisit. En gros, il y a des petites décisions à prendre en fonction du contexte.
Arthur – strate 2 – Chef d’orchestre
Arthur est contremaître. Il relève maintenant du directeur de l’usine. Il doit planifier le travail en fonction des objectifs de la semaine. Arthur gère les conflits et doit trouver des solutions pratiques.
Chloé – strate 2 – Virtuose
Chloé devient professionnelle junior. Elle prend en charge certains dossiers et peut ajuster ses pratiques selon le contexte (par exemple : adapter le ton d’une communication pour répondre à une controverse locale). Ses interventions sont encore limitées, mais elle a la latitude de choisir comment appliquer les règles dans des cas particuliers.
| Strate 3 – Chef d’orchestre | Coordination des processus à court-moyen terme |
| Organisation et ajustement de processus dans une unité ou un service avec suivi opérationnel. | |
| Strate 3 – Virtuose | Élaboration de processus à court-moyen terme. |
| Conception de démarches structurées répondant à des besoins spécifiques dans un domaine professionnel. | |
Pour la strate 3, il est question de coordonner ou élaborer des processus. Il y a la dimension du « si » qui apparaît, encore plus complexe que le « ou » et le « et ». Dépendant de ce qui va arriver, le travailleur va faire une action ou une autre. Ce n’est pas un processus déjà établi à l’avance, car il y a des variations à tenir compte.
Arthur – strate 3 – Chef d’orchestre
Arthur est devenu directeur adjoint. Il prend des décisions lorsque son patron s’absente. Il met en place des nouveaux systèmes comme des mécanismes de suivi et il voit à amener des améliorations sur le terrain dans les opérations.
Chloé – strate 3 – Virtuose
Chloé met en place des campagnes de communication pour une municipalité. Elle ne se contente plus d’exécuter : elle conçoit des démarches (planifier les étapes, créer des canevas, coordonner différents canaux de diffusion). Son rôle demande une vue d’ensemble sur quelques mois et une capacité à organiser l’information de façon cohérente.
Explication du groupe B des strates 4 à 6 (Systémisation)
Ces strates exigent une vision plus large et des arbitrages entre des réalités multiples.
Si aux strates 1-2-3, le travailleur pensait en termes de procédés et d’outils, aux strates 4-5-6, il pense maintenant en termes de résultats à obtenir et sur une longue période. Ces strates marquent l’entrée dans un rapport stratégique au réel : le travailleur agit par levier, pas par effort direct.
Avec les strates 4-5-6, on parle en termes de système. Pour le volet chef d’orchestre, il y a l’idée de directeur. Pour le volet virtuose, il y a l’idée d’expertise de système.
Le balado Les Ambitieux Défi extrême? Outil-Système!
| Strate 4 – Chef d’orchestre | Direction des projets d’une unité |
| Pilotage simultané de projets internes avec responsabilité sur les ressources, les échéances et les résultats. | |
| Strate 4 – Virtuose | Expertise multi-projets |
| Traitement parallèle de dossiers complexes dans différents contextes, avec priorisation et adaptation. | |
À partir de la strate 4, un individu commence à en prendre plus large. Il ne traite plus un seul projet à la fois comme à la strate 3, mais plusieurs en simultané. Ce ne sont pas des projets identiques : ils ont chacun leurs particularités, leurs urgences, leurs logiques. Ce n’est plus un seul si, mais plusieurs si qui interagissent et parfois avec des tensions entre les si.
Nous entrons ici dans une forme de complexité décisionnelle : il faut faire des choix, sans procédure claire, sans consignes établies à l’avance.
Arthur – strate 4 – Chef d’orchestre
Arthur est maintenant directeur d’un département. Il est responsable de la performance et il doit prendre des décisions de manière autonome sur les moyens à prendre pour arriver aux résultats. Il gère plusieurs projets à la fois et il se souci de la cohésion de son équipe.
Chloé – strate 4 – Virtuose
Chloé devient consultante indépendante en communication. Elle gère simultanément plusieurs mandats : une campagne municipale, un plan de communication interne pour une entreprise et une refonte de site web pour un OBNL. Chaque mandat a ses contraintes et des publics différents. Elle doit donc jongler avec des priorités multiples et adapter ses méthodes selon le contexte.
| Strate 5 – Chef d’orchestre | Direction générale d’un système |
| Gestion intégrée d’un ensemble fonctionnel avec vision transversale et capacité d’arbitrage stratégique. | |
| Strate 5 – Virtuose | Expertise systémique |
| Intervention fondée sur une lecture intégrée et transversale des dynamiques d’un système. | |
À la strate 5, il ne s’agit plus de jongler avec plusieurs balles ou encore d’empiler des projets. Nous dépassons la juxtaposition pour entrer dans la cohérence et la construction d’un système complet. L’individu conçoit et réajuste les règles du jeu. Nous pouvons y voir l’architecte qui dessine et entretient les mécanismes de la jonglerie.
Arthur – strate 5 – Chef d’orchestre
Arthur est devenu le directeur général de toute l’usine et il relève d’un président. Il gère maintenant des directeurs qui ont chacun leur département. Il ne gère plus ce qui se déroule au niveau des opérations. Il oriente les directeurs en fonction des objectifs attendus. Il les rencontre dans une optique de coaching et de responsabilisation. Arthur doit arbitrer entre plusieurs fonctions (production, RH, finances) avec des logiques différentes. Il n’est plus seulement dans l’optimisation, mais dans la vision transversale.
Chloé – strate 5- Virtuose
Chloé est reconnue comme experte en stratégie de communication publique. Elle n’intervient plus seulement sur des projets isolés, mais sur des systèmes entiers (ex. : elle conseille une grande ville sur la cohérence de ses communications internes et externes). Elle relie les enjeux politiques, citoyens et organisationnels pour créer des plans de communication intégrés.
Le balado Les Ambitieux Devenir partenaire stratégique
| Strate 6 – Chef d’orchestre | Direction stratégique entre systèmes |
| Alignement de stratégies à long terme entre plusieurs systèmes ou unités interdépendants | |
| Strate 6 – Virtuose | Expertise stratégique |
| Production d’analyses, de modèles ou de recommandations à portée intersystémique. | |
À la strate 6, la perspective temporelle s’élargit. Le mot clé est stratégie. Il n’y a plus juste un système, mais un ensemble de systèmes qui interagissent. Il y a l’articulation entre plusieurs systèmes reliés ensemble et en même temps, devant composer avec des réalités distinctes. La question centrale : Comment tous ces systèmes dialoguent, se complètent et s’orientent ensemble à long terme?
Arthur – strate 6 – Chef d’orchestre
Arthur occupe maintenant un poste dans une grande entreprise multinationale où il est vice-président exécutif. Il doit composer avec plusieurs usines situées dans différents pays, chacune ayant ses particularités culturelles, légales et économiques. Son rôle n’est plus de gérer un seul site, mais de s’assurer que les différentes unités se renforcent mutuellement au lieu de se faire compétition. Il travaille sur des alliances stratégiques, négocie avec des partenaires internationaux et oriente les investissements à long terme. Arthur n’est plus seulement un dirigeant local : il devient un acteur de la cohérence globale d’un réseau complexe.
Chloé – strate 6 – Virtuose
Chloé travaille maintenant pour une firme internationale qui conseille des gouvernements et des ONG. Elle élabore des modèles de communication stratégique pour des crises (pandémie, environnement, immigration). Son rôle est d’anticiper les répercussions dans différents systèmes (politique, économique, social) et de recommander des scénarios adaptés.
Le balado Les Ambitieux Vers ta prochaine étape
Explication du groupe C des strates 7 à 8 (Gouvernance)
Ces strates visent la cohérence structurelle et la transformation à grande échelle.
Il est question de vision et d’aller au-delà du résultat. L’individu se montre prêt à reconfigurer tout le système en lui-même. L’impact est considérable sur tout le système qui est autour. L’individu passe de la pensée stratégique structurée (strates 4-5-6) à la pensée transformationnelle dialectique.
| Strate 7 – Chef d’orchestre | Gouvernance de la structure à long terme |
| Responsabilité de l’architecture globale et de la cohérence structurelle à l’échelle organisationnelle. | |
| Strate 7 – Virtuose | Design de la vision du futur |
| Création de modèles, orientations ou récits structurants dans des environnements incertains. | |
Dans la strate 7, le travailleur commence à penser bien au-delà de la réalité en place. Les mots Gouvernance et Design font état d’une grande complexité avec beaucoup de responsabilités. À la strate 7, le travailleur prend en charge la cohérence globale d’une structure collective.
Il ne s’agit plus seulement d’aligner des systèmes existants, mais de donner une orientation à long terme, de concevoir une architecture et une vision qui résistent à l’incertitude. La logique dominante devient: « comment garantir la cohérence et dessiner un futur possible? ». Le rôle n’est pas uniquement de piloter, mais de tenir ensemble des dimensions multiples (économiques, humaines, culturelles, symboliques).
Arthur – strate 7 – Chef d’orchestre
Arthur est devenu président-directeur général d’un groupe international. Sa responsabilité dépasse la performance économique : il doit assurer la pérennité de l’organisation en gardant sa mission et sa culture vivantes malgré la diversité des marchés. Il met en place des structures de gouvernance (conseils, comités stratégiques) et veille à ce que les valeurs de l’entreprise soient incarnées dans chacune des filiales. Son travail n’est plus seulement de décider « quoi faire », mais de maintenir l’architecture qui permet à d’autres dirigeants de décider et d’agir de façon cohérente. Il se concentre sur la transmission d’une vision claire, la construction d’une culture organisationnelle forte et la capacité d’adaptation à long terme.
Chloé – strate 7 – Virtuose
Chloé devient une penseuse influente dans son domaine. Elle publie des ouvrages et propose des récits fondateurs pour repenser le rôle des communications dans la démocratie. Elle ne se limite plus à répondre aux problèmes actuels, mais crée des visions nouvelles (ex. : redéfinir la transparence et la participation citoyenne à l’ère numérique).
| Strate 8 – Chef d’orchestre | Gouvernance transformationnelle du grand système |
| Pilotage de la dynamique évolutive d’un système institutionnel ou sociétal dans ses dimensions structurelles et symboliques. | |
| Strate 8 – Virtuose | Partenariat stratégique de la gouvernance |
| Co-construction de nouveaux cadres de fonctionnement ou de sens à l’échelle collective et institutionnelle. | |
À ce niveau, le travailleur n’œuvre plus à l’intérieur d’un système, il travaille sur le système lui-même. Il questionne ses fondements, ses normes, sa légitimité. La strate 8 représente une profondeur supplémentaire : il n’est plus seulement question de vision, mais de transformation radicale des cadres eux-mêmes. Ce travailleur intervient sur les règles du jeu, sur les fondements symboliques et institutionnels d’un système sociétal.
À présent, la logique dominante est « comment faire évoluer le système lui-même, dans ses normes, ses valeurs, ses significations? » Ici, l’impact dépasse le champ organisationnel pour toucher le culturel, le politique, l’éthique.
Arthur – strate 8 – Chef d’orchestre
Arthur a quitté le monde de l’entreprise pour assumer un rôle institutionnel. Il est maintenant à la tête d’une organisation internationale qui regroupe gouvernements, associations et entreprises privées autour des enjeux environnementaux. Sa tâche n’est pas de gérer une seule entité, mais de travailler sur la transformation du système lui-même : repenser les normes, influencer les politiques publiques, créer de nouveaux cadres de collaboration à l’échelle mondiale. Arthur ne parle plus seulement au nom d’une organisation, il agit comme gardien d’une cause qui dépasse les frontières. Son rôle exige d’habiter les tensions politiques, économiques et culturelles, tout en gardant le cap sur une transformation collective durable.
Chloé – strate 8 – Virtuose
Chloé participe aux grandes instances internationales (ex. ONU, UNESCO). Elle travaille avec des dirigeants, chercheurs et acteurs de la société civile pour établir de nouveaux cadres mondiaux de communication éthique et inclusive. À ce niveau, son rôle n’est plus de produire ni d’analyser, mais de co-construire de nouveaux paradigmes collectifs.
Tableau – Strates de Jaques et stades de conscience de Loevinger (seuil minimal)
Ce tableau provient de ma propre estimation et pourra être révisé. C’est une règle du pouce. Un travailleur peut fonctionner dans une strate légèrement plus élevée que son stade de conscience, mais au prix de tensions, de rigidités ou d’angles morts.
| Strates de Jaques | Nature du rôle | Seuil minimal recommandé de conscience (Loevinger) | Remarque |
| Strate 1 | Supervision d’opérations routinières, maîtrise d’outils simples | Stade 3 – Opportuniste | Respect strict des règles, pensée binaire (« ou »). |
| Strate 2 | Supervision terrain, adaptation locale | Stade 4 – Conformiste | Tient compte du contexte relationnel et combine plusieurs données (« et »). |
| Strate 3 | Coordination de processus à court/moyen terme | Stade 4 – Conformiste | Pensée conditionnelle (« si… alors »), prise en compte de variations. |
| Strate 4 | Multi-projets, arbitrages | Stade 5 – Conscient | Réflexivité émergente, gestion de « plusieurs si » en tension. |
| Strate 5 | Gestion d’un système intégré | Stade 6 – Consciencieux | Vision transversale, arbitrage stratégique, quête de cohérence. |
| Strate 6 | Alignement stratégique entre systèmes | Stade 7 – Individualiste | Tolérance à l’ambiguïté, reconnaissance de ses propres filtres. |
| Strate 7 | Gouvernance et vision long terme | Stade 8 – Autonomie | Pensée méta-systémique, intégration de paradoxes sans résolution forcée. |
| Strate 8 | Gouvernance transformationnelle, refondation des cadres | Stade 8 – Autonomie | Refondation des cadres, transformation des logiques en présence. |
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1h21m23s : Mes réflexions personnelles
Exercice d’imaginer un conseiller d’orientation à la strate 8
